Pourquoi les entrepreneurs en difficulté et les banquiers ne se comprennent pas

Source : La Tribune

IDEE. Les deux interlocuteurs n’analysent pas une situation financière dégradée de la même façon… Par Julien Cusin, Université de Bordeaux; Tatiana Bouzdine Chameeva, Kedge Business School; Vincent Maymo, Université de Bordeaux

Phénomène courant de la vie des entreprises, et particulièrement des plus petites, la difficulté entrepreneuriale – lorsque la situation financière du chef d’entreprise s’est fortement dégradée – fait partie des informations qui peuvent interférer dans la relation bancaire. En pratique, chacun de son côté – entrepreneur et banquier – développe ses propres représentations de ce qu’est une bonne relation et de ce qu’il doit faire pour se coordonner efficacement.

Ce phénomène est renforcé par le fait que les banquiers et les entrepreneurs ont naturellement tendance à diverger, les uns étant plus orientés sur la gestion du risque et les autres sur la conquête du marché. La réussite de la communication repose donc sur une compréhension mutuelle qui est loin d’être évidente tant les représentations mentales face à la situation peuvent diverger.

Pour tenter de mesurer l’écart entre les représentations mentales des deux partenaires d’affaires dans ces situations de tension financière, nous avons interrogé trois entrepreneurs, dirigeant des TPE traversant actuellement des difficultés financières, ainsi que trois banquiers, travaillant au sein d’une des principales banques commerciales françaises et ayant déjà été régulièrement confrontés à ce type de dossiers.

L’accompagnement ne va pas de soi

Pour comparer la façon dont nos six interlocuteurs se représentent leur relation en cas de difficulté entrepreneuriale, nous leur avons posé une série de dix questions rigoureusement identiques, puis nous avons analysé leur réponse à l’aide d’un logiciel de statistiques textuelles. Si les résultats obtenus ne sont évidemment pas statistiquement généralisables, ils offrent néanmoins un éclairage permettant de mieux comprendre l’origine du problème. En effet, deux structures cognitives simplifiées émergent.

D’un côté, l’entrepreneur rattache la difficulté à des éléments externes (c’est-à-dire sur lesquels il n’a pas le contrôle, tels que des factures impayées, par exemple) et s’attend dès lors à ce que la banque fasse preuve d’une certaine compréhension face à cette situation et le soutienne à travers la mise à disposition de produits bancaires.

À cet égard, il apparaît que l’entrepreneur est davantage à la recherche d’une solution technique, à un instant T, que d’un véritable accompagnement dans la durée (par exemple, les termes accompagner-accompagnement ne sont utilisés que 3 fois par les entrepreneurs, contre 22 fois par les banquiers). En sens, le banquier n’est pas vraiment appréhendé comme un partenaire par l’entrepreneur en difficulté.

D’un autre côté, le banquier cherche à compléter ses informations objectives sur le chef d’entreprise – facilement disponibles – par des informations subjectives relatives à la situation de difficulté traversée par l’entrepreneur (par exemple, les termes dialogue-dialoguer sont utilisés 11 fois par les banquiers, contre 0 fois par les entrepreneurs). Le banquier s’évertue notamment à comprendre précisément ce qui s’est passé afin d’appréhender le niveau de responsabilité du chef d’entreprise.

De son interprétation des « signaux » envoyés par l’entrepreneur (par exemple, les efforts sur la rémunération, la remise en question) dépendra sa volonté (ou non) de mettre en place un accompagnement dans la durée. À ce titre, s’il se sent trahi par l’entrepreneur, il n’hésitera pas à prendre une décision défavorable à ce dernier.

Afficher sa résilience

Notre analyse souligne finalement qu’un sens différent peut être donné à des mots identiques. En particulier, des termes tels que transparence, confiance ou compréhension n’ont pas du tout la même signification dans la bouche d’un entrepreneur et d’un banquier. Par exemple, la compréhension renvoie, chez le banquier, au sens donné à la situation d’échec du chef d’entreprise, alors qu’elle est plutôt synonyme de droit à l’erreur ou de seconde chance chez le chef d’entreprise.

Il en découle assez logiquement que le chef d’entreprise en quête de rebond doit apprendre à « professionnaliser » sa gestion de la relation bancaire, en l’envisageant comme une forme de dialogue continu avec le banquier. Pour faire la meilleure impression possible, et afficher sa résilience, il doit notamment être capable de montrer – c’est-à-dire de signaler – qu’il a tiré les enseignements de ses difficultés et qu’il est capable d’entreprendre des actions correctives, au lieu d’être dans une forme d’attente passive – mais très forte – d’aide du banquier face à une situation financièrement dégradée, dont il ne se sent pas responsable.

Il faut en effet souligner que les deux partenaires intègrent régulièrement de nouvelles informations au fil de la relation. Ils sont donc tout à fait capables de réviser leurs opinions et d’adapter leurs représentations, notamment lorsque la relation banquier-entrepreneur connaît un « choc exogène », comme lorsque des difficultés surviennent. Les entraves à la compréhension existent, mais ne sont donc en rien insurmontables.

Par Julien Cusin, Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’IAE Bordeaux, laboratoire IRGO, Université de Bordeaux ; Tatiana Bouzdine Chameeva, Professeur senior, Kedge Business School et Vincent Maymo, Maître de conférences à l’IAE Bordeaux (Université de Bordeaux), laboratoire IRGO, Université de Bordeaux.

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